Organisation eines Projekts in Krisenzeiten

Organisation eines Krisenprojekts

Schaut man sich unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten die hohe Misserfolgsquote in großen ESUG Insolvenzverfahren von mehr 80 % an, kristallisiert sich das einheitliche Muster heraus, dass in keinem dieser Verfahren ein funktionierendes Projektmanagement zum Einsatz kam.

Bei den 20 % erfolgreichen Verfahren handelte es sich zwar häufig auch um einfache oder unkomplizierte Zustände und Situationen. Oftmals waren es finanzwirtschaftliche Restrukturierungen oder geringe leistungswirtschaftliche Anpassungen, die bereits ausreichend waren, um die wirtschaftliche Genesung und Rekonvaleszenz zu ermöglichen. Aber einige der erfolgreichen Verfahren waren durchaus anspruchsvolle Sanierungen mit umfangreichen Restrukturierungen und Neuausrichtungen.

Diese Verfahren scheiterten nicht. Warum? Es fällt wiederum als ein Muster auf, dass sie aktiv als Krisenprojekt organisiert und gemanagt wurden. Projekte sind also in der Krise das Mittel der Wahl.

Was ist für die effektive und effiziente Organisation eines Krisenprojekts notwendig?

Erstens werden schnell einfache Organisationsstrukturen benötigt. Ohne diese Strukturen ist kein sinnvolles Arbeiten möglich.  Da es in der Krise vor allem schnell gehen muss, reicht zunächst sog. Scaffolding aus. Dies sind grätenartige Verbindungen, ähnlich einem Baugerüst bei einem Hausbau. Es sind informelle Strukturen, die miteinander nur lose verbunden sind. Also ein informeller Ausschuss für Lenkungsentscheidungen, ein Projektvorbereiter und ein „Shared Office“ mit Administratoren und Experten, dass wesentliche Daten und Informationen sammelt und Wissen bereitstellt. Arbeitsgruppen nehmen sich zunächst der wichtigsten Schwerpunktthemen an.

Die Formalisierung und Festigung der Organisationsstrukturen geschehen dann in den folgenden 100 Stunden, vorausgesetzt, für die Krise wird ein positiver Ausgang erwartet:

  • Aus dem informellen Ausschuss wird ein Project Steering Committee.
  • Der Projektvorbereiter wird zum Project Manager ernannt.
  • Das Shared Office wird in ein Projekt Management Office transformiert.
  • Eine Gruppe von benötigten Experten bilden die Subject Matter Experts (SME), sie unterstützen mit ihrem Spezialwissen alle anderen Bereiche.
  • Aus den Arbeitsgruppen werden dedizierte Task Forces und Performance Teams für die jeweiligen Fokusbereiche.

Effektive und effiziente Organisationsabläufe

Zweitens sind effektive und effiziente Organisationsabläufe erforderlich. Zu starre Genehmigungsworkflows, komplizierte Informationsabläufe und umständliche Geschäftsprozesse behindern im Projekt die Arbeiten aller Beteiligten. Durch wenige normierte Projektprozesse vereinfachte und standardisierte Interaktionen und optimale Teamgrößen lassen sich die Aufwände begrenzen und die Geschwindigkeiten erhöhen. Es gilt dabei zu beachten: die Anzahl der Kommunikationsbeziehungen K mit der Formel K=n(n-1)/2 sind bei 20 Personen = 180 und bei 7 Personen = 21!

Regulatorik

Drittens ist eine Regulatorik notwendig. Sie bedingt Regeln, Rollen und Rechte. Zu Beginn müssen die Befehlsketten („Chains of Command“) geordnet und stabilisiert werden. Anfangs reichen noch starre Befehlsabläufe („Command & Control“) aus. Nach der ersten Fixierung von Problemen muss jedoch eine Lockerung erfolgen. Die Zuständigkeit und Verantwortung sollten dezentralisiert und den beteiligten Mitarbeitern die richtigen Rollen im Projekt gegeben werden. Hierzu eignet sich die sog. RASCI Matrix. Wenn Vertrauen in die Akteure besteht, kann ihnen auch die komplette Selbstorganisation und mehr Rechte übertragen werden. Im besten Fall werden dann nur noch Arbeitsergebnisse übermittelt und schwerwiegende Probleme berichtet.

Durch eine schnelle Organisation und eine fokussierte Vorgehensweise im Krisenprojekt steigt die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg erheblich. Das SYSTEM 100 nutzt diese Erkenntnisse und schafft damit ein Fundament für erfolgreiche Insolvenzverfahren. Falls Sie mehr über das SYSTEM 100 erfahren möchten, klicken Sie hier.

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